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中国二十二冶集团装配式公司坚持做强基行动、提升品质效益的推动者和引领者。想基层所想、忧基层所忧、急基层所急，着力强化服务基层的主观能动性，大力提升对基层需求、问题、发展趋势的把握和研判能力，为基层提供更精准、更到位、更专业的高质量服务。
市场营销工作是装配式公司实现高质量发展的突出短板，为此，装配式公司进一步明确了营销工作“一体两翼”战略定位，树立了把市场放在生产经营的首要位置来抓，构建“顶层策划、高层推动、分层对接、督促落实”的营销体系，确立了驻地营销的营销区域布局，全方位提升营销团队综合能力，增强风险防范意识。“一把手”带头跑市场，公司助理级以上领导及项目经理分别下达营销指标，层层分解，压力上肩，多次前往目标区域进行市场对接，不断建立朋友圈和资源平台，区域市场布局基本形成。
机关部门不断改进工作方式方法，敢抓敢管、善抓善管、严抓严管，以钉钉子精神一锤一锤敲，综合运用公开通报、约谈、考核奖惩、岗位调整、责任追究等多种措施，下沉一级监督。坚持问题导向，装配式公司抽调各系统骨干成员组成政治巡察组，开展穿透式检查，完成了对在建项目全面“体检”任务，深入查找经营管理中存在的跑冒滴漏和利益输送等问题。对于巡察移交问题线索，严查严办、严肃处理，切实发挥了巡察的权威性、威慑力、推动力。通过“大监督”机制强化对各单位行权用权的过程监督，使领导干部规范用权、有序行权，将各项权力运行纳入有序可控的范围和制度化、规范化轨道，提升依法治企、从严治企水平。
重点加强系统垂直管控服务支撑能力，改变生产车间原有封闭式、散点式的岗位设置，改变原有一期“体内循环”的组织机构模式，建立系统部门与生产车间矩阵双控型组织机构，全面协调把控生产各个环节，调动一切要素为生产核心服务，生产效率及精细化管理水平明显提升。树立系统部门对项目管控的权威性和责任感。改变以往各系统“各自为政”“走马观花”式检查，建立项目联查机制，每月深入项目部开展联合检查，发现问题、督促整改，加强机关与项目的协同联动。（轶群）
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