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装配式公司实际情况，完善公司预结算管理中心的管理模式，强化落实量化考核管理办法，充分调动全体预算人员的工作积极性，把公司的预结算工作做好。加大对在建项目预算检查力度，统计上报在建项目每月预算编制情况表，及时掌握各项目预算编制的实际情况，及时解决项目预算编制的具体问题；加强预算人员的业务学习，尤其是新工艺新行业定额的学习；包括对各地定额及其相应的文件的理解学习；在定额的使用过程中，多与项目有经验的预算人员沟通，提高预算整体编制质量。
装配式公司推行结算策划工作。项目经理牵头制定工程竣工结算策划书，通过结算前的详细策划，明确结算书的编制技巧及发包方审核流程，制定合理、有针对性的结算策划，预测结算中会遇到的问题，安排与发包方的对接时机与对接层次，明确工程结算责任人，同时保证工程竣工结算的顺利进行；规范结算资料的编审程序，确定了项目部及公司的责任分工，重点加强竣工结算资料报审前的审核工作。加快分包合同审批速度，严把审批质量关，项目部预算人员要认真填写各类相关审批资料，部门认真审核分包合同内容及相关资料，杜绝因资料不合格造成延误签订分包合同。
按照年初制定检查计划，装配式公司每月对在建项目进行成本考核，考核坚持量化评分，检查成本数据，对比成本偏差，分析查找问题，提出管理建议，对发现的问题上网公示，监督项目持续改进，深层次挖潜，做好项目全生命周期的成本控制，树立全员成本意识。针对成本管理意识薄弱的现状，改正以往“重生产、轻成本”的思想观念，明确成本管控目标，共同促进公司发展进步。
装配式公司形成纵向联动，横向上协调配合的格局，进一步优化完善夯实“公司＋项目”岗位成本目标责任制和项目“铁三角”成本负责制，不断提高项目管控水平；各基层党支部结合中心工作，制定切实可行的降本增效措施，充分发挥党员的先锋模范作用，引导职工积极融入到公司经营创效工作中。（轶群）
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